我国国有商业银行大客户管理模式优化研究

时间:2023-10-09 01:28

【摘要】随着市场竞争的加剧,各大银行在公司管理尤其是管理制度方面进行了一系列改革,以提高他们在市场上的核心竞争力。改革。大客户已成为商业银行提高市场竞争力、实现价值最大化的重要保障,是银行经营绩效的重要目标。如何优化大客户群管理模式已成为现代商业银行的首要任务。的发展战略之一。本文分析了国有商业银行大客户管理中存在的问题,分析了问题产生的原因,并根据问题设计了国有商业银行大客户管理模式的优化方案。本文希望通过典型案例研究,为其他银行大客户管理提供参考。

【关键词】某国有商业银行;主要客户;管理模式

1。研究背景及意义

随着市场竞争的加剧,各大银行在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列改革,以提高市场核心竞争力。大客户已成为商业银行提高市场竞争力、实现价值最大化的重要保障,是银行经营绩效的重要目标。如何优化大客户群管理模式已成为现代商业银行的首要任务。的发展战略之一。优化大客户管理模式这一课题对于提高银行市场竞争力具有重要意义。

2。某国有商业银行大客户管理存在的问题

(一)大客户管理机制有待完善

一是分行响应大客户部、准业务部改革。总体而言,目前国有商业银行的大客户管理尚未形成像民生银行、兴业银行、平安等同业那样成熟的行业集中度或产品集中度模式。由于客户无论大小,都是在分行层面维护的,所以分行的效益基本是一样的。这来自于大客户,因此改革实际遇到的核心问题在于权利、责任和利益的分配。总行层面,对国家重点直营客户名单上的客户分配有客户经理(非专职),与客户所在分行合作维护客户(多来自信用级别或产品层面),但对大客户或关键客户没有明确的定义和界定。判断标准是,没有明确的大客户管理机制。

二是内部运行管理机制不健全。首先,业务职责边界不明确。但由于缺乏营销资金和实施平台,大客户的管理和营销由大客户部门和运营银行共同完成,业务的具体办理也由各运营银行负责,使得大客户的发展大客户业务相对被动。二是缺乏大客户业务营销考核机制。农业银行考核指标设置未单独设置重点客户业务条线。

(2)大客户经理制度不完善

一是大客户经理制度在分支机构无法有效落实。目前,总行要求分行认定的重点客户或重点项目的授信申请必须由省分行公司部或大客户部五级以上客户经理发起。这是总行推进大客户管理的唯一举措。统一措施,此次调整本质上是由于双边定价体系不完善,对分支机构利益影响较大,且权责利分配模式不明确,执行难度很大。不过总行的态度非常强硬,所以各分行都在行动。各类大脑形式上满足了总公司的要求,但实际管理仍在原业务单元。

二是对分行大客户经理过度放权。某国有商业银行给予客户经理很大的权力。无论规模大小,客户都保留在分行级别。由于单一客户经理通常为大客户提供银行服务,因此客户经理代表银行与客户进行沟通。他们在与客户沟通的过程中了解到很多客户信息。

3。某国有商业银行大客户管理模式优化方案

(一)建立健全大客户管理机制

一是推进大客户部门准业务部门改革。首先,进一步完善现有大客户管理机制,切实落实大客户准业务单位改革。某国有商业银行大客户部门实行事业部制改革,可以使员工责权划分更加清晰,更好地调动经营管理人员的积极性。二是建立健全营销考核体系。实行大客户业务部门独立的考核制度,设计科学、完整的大客户经理考核标准,科学评价大客户经理的贡献,有效调动大客户经理的积极性。

(二)建立健全大客户经理制度

一是规范客户经理制度。明确客户经理的权利和责任。客户经理每周必须拜访至少3位客户,将相关客户信息录入客户管理系统,并每周向上级主管汇报;实行客户经理调查与管理职能分离,解放前端营销客户经理,配备专人开展客户后管理工作,提高客户经理的工作效率,增强大客户营销服务的专业性。二是加强客户经理队伍建设,全面提高整体素质。提高国有商业银行整体营销能力,加强客户经理队伍建设势在必行。三是加强客户经理绩效考核。

(3)优化大客户管理流程

一是优化信用风险管理流程。对于需要准入审批但尚未获得批准的信贷客户和企业,信贷审批部门不予受理其信贷申请。对于经审批的客户,授信审批人员必须根据客户的风险和价值独立决定是否提供授信。二是优化销售流程。销售过程必须以金融市场的需求为出发点,开发、设计、运营金融产品和金融工具,特别是那些有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具和新型金融服务项目,以满足需求客户的利益并最终获得长期利润是银行营销理念的核心。

(四)优化大客户营销管理

1。正确识别和开发重点客户

识别关键客户的前提是根据客户价值细分市场。在细分的基础上,利用识别与选择矩阵进一步确定重点客户范围。最后,根据重点客户准入的相关条件,精准锁定重点客户。想象一下,客户根据不同的盈利能力分为四个级别。利润最高的客户和利润最低的客户分别位于客户金字塔模型的顶部和底部。四个客户等级分为四级,分别是白金级客户、黄金级客户、Tier客户、钢铁级客户、重铅级客户。

2。使用识别和选择矩阵来区分客户

识别和选择矩阵的两个轴是相对优势和客户吸引力。相对优势代表相对于竞争对手对客户的吸引力。比较优势包括价格、服务质量、响应速度、关系和态度等因素。客户吸引力代表客户或潜在客户对银行的吸引力。客户吸引力由客户在行业中的地位、规模、增长潜力和盈利能力等因素组成。根据相对优势和客户吸引力的组合,定制可分为四类:A\\B\\\C\D,即大客户、重点开发客户、关系维护客户、机会客户。其中,大客户是银企关系中实际的大客户和现有的大客户。待开发的重点客户是符合银行大客户要求、通过实际努力有可能成为大客户的客户。潜在大客户是指分行准备营销但已与其他银行建立业务联系的优质客户。

参考:

[1]窦荣兴.商业银行大客户管理运行机制与创新研究[D].华中科技大学,2017.

[2]徐红.商业银行主客户营销管理模式研究[D].复旦大学,2019.

作者简介:

张增宇(1969-),男,汉族,河北辛集人,大学本科,工程师(工程评估),中国建设银行河北省分行,研究方向:企业业务信用管理。